Navrhl jsem úpravu do bezpečnostní směrnice. Od nadřízeného jsem za to dostal písemnou výtku. Proti tomu jsem se oficiálně ohradil. Týden na to tu samou úpravu směrnice navrhl na představenstvu! Já tam seděl u toho!! Já myslel, že se mi to zdá? To, co mi vytýkal dopisem, teď sám oficiálně navrhl jako řešení.

odpovídá Miroslav Škoda, konzultant a manažer:

Nejdřív povzbuzení: je skvělé, že jste se ohradil proti tomu vytýkacímu dopisu!! To ukazuje, že máte  schopnost situaci řešit. Analogicky s nadřízeným proberte (věcně, bez emocí) i hodnocení Vašeho návrhu směrnice – požádejte o novou zpětnou vazbu ve světle toho, že Vaší úpravu s úspěchem prezentoval představenstvu. Ano, radím Vám aktivně „převzít“ management té situace. Pokuste se najít smírná východiska, zároveň buďte připraven na zvyšující se tlak z jeho strany a proto mějte jako pojistku vzájemnou komunikaci archivovanou pokud možno v písemné podobě (zápisy z jednání, maily, sms apod.). Je to paradox, ale platí, že dobrý management směřuje nejen k podřízeným, ale i nadřízeným. Zvlášť ve chvílích, kdy designovaný nadřízený selhává.

Postup Vašeho šéfa je bezesporu chybný. Že má pokřivený charakter (ten hajzl!!), bude nejspíš příliš prvoplánová a tedy chybná diagnóza. Spíš bych tipnul na oslabenou pozici, tlak z představenstva, nedostatečné sebevědomí. Nebo chybu vůbec nevidí, protože „…je přece vedoucí a tak svým jménem prezentuje práci celého týmu…“. Asi nějaká kombinace toho všeho - s hledáním příčin ať si případně zajde k psychologovi. Pro naše řešení je zásadní, že Váš šéf bohužel nepochopil svojí roli.

Měl by se rozhodnout, jestli dělá manažera nebo seniorního specialistu. Specialista je odborníkem na nějakou problematiku, manažer na vedení lidí. Optikou Vaší firmy máte Vy (řekněme „provozní specialista“) za úkol navrhnout a připravit úpravu bezpečnostní směrnice. Úkolem Vašeho manažera je najít si do týmu nejlepšího provozního specialistu a motivovat ho k optimálnímu výkonu. Pokud Váš šéf čeká, že na představenstvu bude sbírat body za přípravu směrnice, má to blbě nastavené buď on v hlavě, nebo od představenstva v klíčových ukazatelích. Ty pro manažera správně jsou: Vybírat lidi s potenciálem pro tým. Motivovat je. Dávat zpětnou vazbu a pomáhat v plnění/překonávání úkolů. Rozvíjet jejich znalosti a dovednosti. Jestli se šéf už musí něčím chlubit, tak tímhle. Když se prezentuje jako autor směrnic, selhává! Na směrnice má mít nejlepšího odborníka široko daleko – Vás. To ví přece všichni, i představenstvo.

Organizace ovšem podobnou chybu dělají celkem běžně: z nepochopení problematiky nebo neschopnosti provést smysluplný výběr udělají šéfa ze služebně nejstaršího specialisty. A místo týmového lídra - mají akorát seniorního specialistu, který se v tom plácá. Na nižších stupních řízení je tento omyl skoro pravidlem. Objevuje se ale i v top pozicích. To jsou ty věčné debaty, jestli ministr obrany musí být nutně voják a zemědělství sedlák? Nebo – a teď posuďte sami podle aktuální zkušenosti - zda zkušený a úspěšný lékař je automaticky dobrým ministrem zdravotnictví…    

odpovídá Pavel Beňo, psycholog

V 80. a 90. letech se v mnoha významných firmách mluvilo o „týmové práci“ a ti z vás, kteří to zažili mi jistě dají za pravdu, že to byly časy, které vzbuzovaly u mnoha zaměstnanců těchto firem určitou naději. Ve švédských automobilkách Volvo a Saab se pomocí konceptu týmové práce podařilo vyřešit některé problémy s vysokou fluktuací zaměstnanců a jiné firmy, které tento model následovaly (VW) se pokoušely tímto způsobem o zlepšení produktivity práce. Zda a jak moc to v tuto chvíli nedovedu říci, ale sám jsem byl koncem 90. let účastníkem besedy, ve které se několik zaměstnanců jedné významné automobilky v ČR netajilo zklamáním nad výsledkem zavedení konceptu týmové práce v jejich firmě.

Přesto si myslím, že „týmově-demokratický koncept“ je dobrý koncept pro fungování mnoha organizací a firem a je mi líto, že se o něm dnes již tolik nemluví. Oddělení či dokonce firma, kde pracovala Bizárka v režimu týmové práce zřejmě nefungovala. Přesto si ale na internetu lze vygúglovat firmy, které se k takovému konceptu hlásí  a pokoušejí se jej aktivně – s větším či menším úspěchem – realizovat také v praxi. To je právě v těchto dnech, kdy některá tzv. protikovidová opatření a rozhodnutí vlivných jednotlivců připomínají fašistickou diktaturu -  velmi osvěžující a vzbuzuje to i jistou naději do budoucna.

Týmový koncept a týmová (spolu)práce je po mém soudu také nejlepší odpovědí na otázku, do jaké míry mohou být vztahy mezi manažery opravdu rovnocenné, lidské a empatické. Zatím, co jsou  zcela neempatičtí manažeři typu „hadi v oblecích“ jasným důkazem toho, že se násilí v naší společnosti na cestě za úspěchem „vyplácí“, (falešná demokracie?) nemá tzv. týmový koncept  bez „lidské vřelosti a vztahu“ - to znamená demokracie, svobody a empatie ani v nejmenším naději na úspěch! Nepřátelé, kteří disponují mocí a penězi jsou sice „silní a nebezpeční“, ale „pravdomluvné slovo“ a  touha po svobodě  jsou po mém soudu „zbraně“, které v rukou odhodlaných a soucítících lidí také nejsou k zahození.